旧文重温 | To B 企业的渠道布局策略
渠道销售具有众多优势，可以快速扩大市场份额，以较小投入撬动当地的资源实现增长，并深入下沉市场。现实却是，只有少数 SaaS 企业成功建立了有效的中间渠道。在一篇旧文中，作者分享了关于 B2B 企业渠道布局策略和打法的实战经验。文章首发于 2020 年，旧文重温。
文章通过对比直营和渠道的优劣势及厂商画像，指出市面上 80% 的 B2B 产品适合采用“直营+渠道”的销售模式。渠道销售是一个长期的过程，需要有系统性的策略和措施来推动其发展。具体而言，搭建渠道销售体系需要进行六个步骤：搭建团队、制定政策、建立体系、引入渠道、提供扶持和复制成功案例。
直营模式和渠道模式在输出上存在一定的差异：直营无论是新签体系还是续费体系，其输出的都是体系化的销售能力和服务成果；而渠道模式下，输出的确是与渠道商投入及能力匹配的销售能力和服务成果。早期的结果好坏是由渠道商和渠道支持团队的能力来决定。
我们看下直营和渠道的优劣势对比。
1. 帮助产品快速迭代；
2. 商业模式验证调整；
3. 建立体系化的输出能力；
4. 对客单价无要求；
5. 对模式轻重无限制；
6. 后期利润回报较高；
7. 持续的人才培育输出。
前期投入比较大：赶集早期钱不多，又面临 58 的激烈竞争，没法花更多钱在直营分公司的建设上，但是又不能把市场丢给竞对，只能选择成本更低的渠道销售体系。我进入慧算账时也是 A 轮刚结束，资金也充裕，只在北京建了一个团队较小的分公司来跑模式验证交付流程，而其他大部分区域都是引入渠道加盟商来进行快速覆盖，快速提升市占率，拉开与其他竞对的规模差距。
亏损周期较长：直营需要的辅助支持团队较多，而且多在核心大城市，成本、亏损周期较长。渠道的覆盖度较广，本地化资源优势明显，在资源整合和下沉速度上，直营短期无法达到。赶集网直营分公司实现盈亏平衡需要近 2 年的时间，深圳、上海成本较高的分公司甚至更长。慧算账的直营分公司模式较重，行业本就属于劳动密集型行业，直营的盈亏平衡周期时间更长。
对团队执行力要求高：直营的主要目的是做产品迭代和商业模式验证，在目表和结果预期上，高层与中基层团队的认知可能并不一样，如果结果不好，管理层将无法理清是产品问题、商业模式问题还是团队执行不力所致。
对组织输出能力要求高：如果直营是主要的营销方式，一二线城市要全部铺开，这些城市分支机构的负责人、中层管理者需要花大力气和成本去招聘和培养，这对组织输出能力提出了较高要求。
跑马圈地的速度比较快：我在赶集、慧算账渠道体系从 0 到 1，这两段经历也见证了渠道比直营的市场覆盖速度更快，营收起量的速度也要更快一些。
低投入即可换取利润：慧算账早期投入不到 20 人的渠道团队，渠道一年的收入就能做到 1000 多万，换算成销售额大概 6000 多万。2018 年接近 10 亿左右的销售额，近 8 亿为渠道商所贡献，这 8 亿的销售额确只用了不到 60 人的渠道团队。早期融资难，账上钱不多的时候，又要追求速度的话，可以尝试用渠道模式快速铺市场。
对当地资源撬动比直营更具优势：很多渠道商在当地已经经营了很多年，比如阿里系、百度系、58 赶集系渠道商等。他们在行业沉淀了五六年以上，拥有较强的销售能力和丰富的客户资源，在开拓能力和资源转化上要比重新组建一个直营分公司强很多。
为后续新产品和服务提供快速复制通道：做直营，如果新老产品或模式的差别比较大，直营的体系固化，导致的适应期会比较长，成本很难掌控。渠道则不同，他们看重的是利润，有客户群、有产品、有兵力，渠道激励设计好，直接开干。因此，在渠道体系健全情况下，新产品的复制上比直营速度要更快。
更好地打透下沉市场：举个例子，BOSS 直聘一直采用直营模式，但是很多三四线城市的企业想用 BOSS 直聘确找不到销售。因为它的分公司基本都分布在省会级核心城市，覆盖不到三四线，导致部分客户放弃或被竞对切走。如果这些城市采取渠道模式，能够在整个下沉市场做一个“收割”，直营+渠道组合对整个市场的渗透有很大帮助。
不适合客单价较高的产品：高客单价的产品，尤其是超过 5 万以上的产品，建议大家选渠道一定要慎重，尽量走直营。因为大部分渠道商集中的城市都是在偏二三线，客户的付费能力较弱、销售综合素质稍差，销售能力掌控不住高客单价的产品或需要更长的转化周期。但渠道商对短期利润回报的期望又比较高，对成本控制比较敏感，高客单价的产品转化周期太长，不太适合渠道。
不适合模式较重和客户群比较单一的业务：模式重意味着渠道商的投入也更多，利润率会更低，但渠道商可选择的项目又很多，导致渠道商对项目的忠诚度会下降。产品的客户群不过于太单一垂直，在当地营收盘子别太小，比如某地级城市医药连锁 crm 行业渠道商，整个城市一共才 200 多家药店，全部搞定一年的营收也没有多少，导致投入产出较低，想象空间太小，渠道商投入度和忠诚度就会降低。所以，很多客户群比较垂直的产品，做渠道销售的成功率都不是太高。
忠诚度和投入度较低，考验产品盈利能力和平台能力：选择渠道必须面对一个问题：你要容忍一定的渠道商流失率，而且特别考验产品的长期盈利能力和平台持续的赋能能力。早期渠道商一年赚一两百万没问题，觉得还不错，但随着他的投入和野心越来越大，且平台前景不明确，渠道商的投入度和忠诚度也会发生变化。
对销售和服务流程无法管控：渠道商跟客户谈了什么、怎么服务和交付、承诺了什么东西，包括价格、回扣甚至一些灰暗的东西，厂商都看不到，也无法管控。
对收入目标无法效管控：直营分公司可以逐级做销售目标拆解和监控，但渠道的不确定因素很多，尤其是早期的渠道商和规模较大、厂商对其业绩依赖度较高的渠道商，关系还比较微妙，你既需要他还不能过度伤害他。所以，销售目标的管控和效果会差一些。
以上是直营和渠道的优劣势对比。我们看下直营和渠道的厂商画像，符合直营厂商画像的，建议去做直营；符合渠道厂商画像的，建议去做渠道。
1. 不差钱，不看重短期回报。账上资金较多，不太看重短期回报，注重服务质量、客户的把控度和忠诚度。这种情况没问题，可以做直营。
2. 模式特别重、回报周期特别长。代理商是趋利的，看重的是短期利益，较重的模式或交付期较长的模式，代理商的存活率和留存率都不高。
3. 客单价较高，5 万元以上。客单价 5 万以上，建议尽量选择直营。超过 5 万以上的客单价产品，下沉市场的渠道商卖得都不好，客户群不大，付费能力不高、成单率低，导致渠道商做不下去。
4. 行业或客户群比较垂直。针对某一领域，客户和行业高度垂直细分的，渠道商成长难度大，投入性价比不高，渠道商存活率低
5. 有合适的直营管理团队。有合适的直营管理岗和团队就暂时不要去考虑渠道，直接搞直营就可以。
6. 产品和商业模式没有完全验证，产品优势不明显。这种情况建议也不要做渠道，否则，前期伤害了渠道，等后期产品真正验证成功后，也找不来渠道商。渠道圈子不大，“好产品不出门，坏厂商传千里”，前期没验证不要轻易去尝试走渠道。
1. 资金紧缺，看中市占率和复制速度。产品模式验证完，开了几个分公司，钱就没多少，投资人又要求提高市占率和增长率，可以尝试渠道。
2. 模式较轻，可标准化复制如果是较简单的会员产品或服务，价格、销售流程、交付方式都可以标准化，可以尝试渠道。
3. 客单价低于 5 万，最好 1万左右。渠道做得好的产品大多是集中在 1 万块钱以内的产品。销售难度低，客户群广、渠道覆盖速度快。
4. 客户群分布广，泛行业产品。什么行业和客户群体都可以用的产品。但特别垂直细分的领域，分到某一个城市可能盘子很小，渠道商算完账也不会跟你玩。
5. 有储备的渠道团队或渠道资源。这两年渠道资源很紧俏，如果你有一个特别成熟或者靠谱的渠道团队或渠道商资源，可以尝试，哪怕你有直营也没关系。
6. 产品和平台能力有一定优势。如果你的产品是一片红海，竞争特别激烈，比如 CRM 系统，到今天渠道做得好的也没几家，这与它处在的阶段，客单价、目标客户群和渠道的能力有一定关系。
这是选择直营或者选择渠道的厂商的画像，你符合哪个就去做哪个。
市面上 80% 的 To B 产品都适合“直营+渠道”的模式。但是在做渠道之前，有四个问题你一定要想清楚，否则后期会出一大堆问题，有的公司甚至被这四个问题“搞垮”。早期，渠道投入少、回报高，就全部推渠道。但到 B 轮、C 轮时，被投资人挑战最严重的一个问题就是渠道的忠诚度和整合机制。越到后期，渠道体系的利润回报率增长乏力或会减少，但区域都已经给了渠道商，收回成本高。所以，做渠道之前就要想清楚，哪些城市我宁可谁都不放，可以空白。如果放渠道，如何提升渠道商的忠诚度，以及万一要进行整合，后期渠道商整合机制怎么定，采取合营、入股、收购，还是其他什么形式，一定要想清楚。很多客户掌握在渠道商手中，所以，你一定要 touch (触达) 客户的方法策略，在客户的身上可以做很多动作，这个前期想清楚。否则就真的做了嫁衣——要么给竞对做嫁衣，要么给忠诚度低的渠道商做嫁衣。首先，渠道商是趋利的，持续有利润的产品，且持续能赋能的平台，渠道商也不会轻易和你分手。其次，与整个渠道团队的管控能力有关，尽量把渠道商当成你的合作伙伴或服务商来做管控和运营，要做到彼此的尊重和依存，但实际大部分厂商和渠道的关系都是不平等的。关于竞对烧钱补贴，我做渠道这么多年，见过在返点上做调整的，很少见对渠道拿真金白银做补贴的，做这种补贴的渠道商合作目标和战斗力一定会出问题。
挑战1. 渠道管理人才枯竭。现在有超过 5 年经验的渠道体系负责人，真正操盘过一个体系的渠道大咖基本“绝迹”。渠道体系出身的人综合能力较强，帮过很多的渠道商从 0 到 1 做起来，帮助很多渠道商赚过钱。所以大部分渠道管理人员都选择了创业。挑战2. 互联网渠道产品断层和管控，导致渠道商各成体系。市面上的渠道分为几大体系：1. 阿里诚信通体系，市面上有一部分渠道商在做，大一点的城市基本都有。2. 搜狗、360 这种体系，它们的产品现在有一定的市场，至少在一两个城市能养活那么一两家渠道商。3. 58 赶集的渠道，产品特别简单，靠渠道也有一定的生存空间，在三四线城市它们的渠道商比较多。5. 传统软件渠道 (比如用友、金蝶)。传统软件的渠道商是资源型渠道，手里的几十上百家大客户是他的核心资产。所以什么大产品都做。传统软件的渠道不是一个优质的开拓型渠道资源，适合客单价较高的产品。几大体系对渠道商有一定的管控，需要一定的招商能力去谈判。
挑战3. 大环境导致的渠道商投入度和热情降低。疫情过后，很多渠道商不敢再去投入新的项目，担心未来客户数量或现金流。
机会1. 渠道的体系管控再强，仍有一部分游离于体系之外的渠道商没有产品。它们有能力和客户资源，靠做中间商赚差价，但没有产品，三四线城市有不少这类渠道商。
机会2. 团队组建成本比以往更低、更容易。这次疫情，我们公司也在招渠道经理和销售，工资压到去年的 70%，还有很多人来面试，整个人力成本和团队组建的难度，确实比以往低很多。
机会3. 泛中小企业营销获客类的产品渠道机会还是很大。疫情过后，很多企业对营销获客类的产品需求还是比较旺盛，这类产品的渠道机会还是蛮大。
机会4. 大部分厂商不重视渠道销售，导致渠道层面竞争较少。我了解的大部分厂商，要么开直营，很多渠道都不愿意去做，这就给了做渠道的厂商一个机会，他们可以低成本拿渠道渗透。
很多公司以前没有做过渠道，一直是雾里看花，看别人都做得挺火，到底能不能做、怎么做不知道，接下来我们详细阐述一下。渠道不是一锤子买卖，它也不是短期的营销方式。我们把渠道分成四个阶段：第一阶段叫“引入期” (第 1 年)，一整年做引入这件事。前期不要想那么多，就是“广撒网，多播种”，“赛马不相马”，都可以来做。第一年不去拍板谁好谁不好，谁适合谁不适合，但拉进来不代表没有条件。第二阶段叫“激活期” (第 2 年-3 年)，把以前的加盟商激活，让它活跃起来持续做业绩。该阶段关注存活率，要把规则定出来，重心要把扶持做好，渠道团队、培训团队、支持团队要把这些渠道商能够盘活，活得越多越好。第三阶段叫“沉淀期” (第 4 年-5 年)，从加盟商里沉淀出 20%~30% 的头部加盟商，跟着公司一起做下去。该阶段，团队要懂运营和市场，能够用运营策略，倾斜培养一批革命队伍，能够跟你长期“干革命”。第四阶段叫“成熟期” (5 年以后)，加盟商依靠你生存，只不过它有周边的产品在做。这是扩规模阶段，要建立完整的渠道网络与你的竞对去竞争。我们把整个渠道体系搭建的过程，分了六个步骤：搭班子、定政策、建体系、引渠道、重扶持、再复制。第一，宁缺毋滥。宁可没有渠道，也不能随随便便进一个要能力没能力，要资源没资源，投入度又不高的渠道商。第二，早期团队首选扶持能力。渠道团队一定是销售能力特别强、培训能力还不错、能够俯下身子帮渠道商搭体系。比如做“三陪”工作——培训、培访、陪练。我在赶集渠道早期养成一个习惯，每周给渠道商做一个培训，不管是培训厂家的产品、还是培训一些销售绩效、激励政策还是打鸡血的东西。要求渠道经理，一个加盟商一周必须两次培训，这是考核内容。第三，独家渠道能不放就不放。独家前期能不放就不要放，如果一定放独家，最好给它设定一个考核期，比如说三个月或半年。
想做好渠道，首先团队要选好。如果是竞争激烈的产品，一定要找代理商资源特别多的渠道团队。其实，慧算账的早期渠道团队得益于 58 收购赶集，58 收购赶集之后，导致赶集的很多加盟商没有产品可做，后来部分加盟商加入慧算账。他们在赶集与 58 打了 七八年的时间，又被 58 清理到无产品可做，整个销售团队问题也不大，忠诚度也非常高。资源大于背景。不管它是阿里体系、百度体系、腾讯体系还是美团体系，一定看他有没有现成的渠道商，直接能拉过来做。品德优于能力。大家这几年也能关注到，很多大厂的腐败基本上都发生在渠道体系，后期渠道和厂商的利益关系比较复杂。销售的成长经历。所有做渠道的团队，一定要有一线销售的成长经历。我看重的，你能否把一个渠道商从 0 到 1 扶起来，送一程，这是最重要的。前期的渠道商成败一定是取决于渠道团队扶持能力强不强。我们把渠道角色分成三种：一种是渠道负责人，即带这个团队的人；二是渠道经理，干活的，下面去做招商、去做扶持的渠道经理；三是支撑团队。前期规模较小的话，如果在 A 轮阶段，不用配置太大的团队，“1+4+1”，或“1+6+1”，一个渠道扶持带上五六个人，先去跑。
背景：阿里诚信通还可以，他们有利于渠道氛围的提升，渠道团队前期的培训、培养这块做得不错。58 赶集的渠道体系比较大，渠道的经验比较丰富。搜狗介于大厂和小厂之间，它的渠道经理务实度还可以，也能干活。慧聪前期渠道跟早期诚信通比较像，但没有诚信通规模大。B 轮以前的公司不要找大厂，因为大厂说得多干得少，格局是蛮高的，但都不太实用。招聘途径：尽量找猎头，尤其是渠道负责人，我觉得通过猎头去找，或者朋友推荐之后去招聘。素质能力：如果找渠道负责人，第一项是有没有渠道商资源。第二是渠道操盘经历，至少他有从 0 到 1 的经历。还有就是个人的品德，早期不用关注，后期要管得严一些。另，一定要有一线销售成长的经历，不少于五年的渠道管理经验。从业背景：只要是 To B 产品的渠道经理和销售都可以。慧算账后期大部分都是销售，或者从直营分公司找的一些主管级的员工过来，因为他们的销售能力、培训扶持能力确实会强一些。素质能力：一是招商能力，要么你有资源并把这些资源谈下来，要么能够各地找资源把它签进来；二是扶持能力，把代理商签进来之后，要让他赚到钱，并慢慢做大；三是把控能力，到了第二、三阶段，很多渠道商的能力已经很强，他在你的体系里面业绩占比也很高，这时需要渠道经理与他博弈，让他持续“听话”并贡献业绩。最后是运营能力。当一个加盟商持续跟你走下去，可能已经过了从 0 到 1 到 2 的阶段，他需要做得更大，如果你的渠道经理能力不行，该加盟商也就停留在那一步。所有的渠道经理一定要具备一线销售的成长经历，哪怕你没有渠道的经验但你一定要有一线销售的成长经验。渠道运营，即渠道支撑，在互联网做 To B 产品渠道销售运营，做过销售运营助理也可以。素质能力方面，需要具备较强的数据分析能力，看完数据他应该知道，加盟商是忠诚度不高，还是投入度不高？销售能力偏弱，还是销售的人数不够？此外，该岗位还需具备渠道商对接经验，因为经常有渠道商跨渠道投诉，还有渠道商的刷单等违规行为，都需要有判断力，要能够利用渠道政策，去化解这种问题。我们以前也从直销去拉人过来，或者渠道经理做转岗，因为渠道经理了解渠道商这些运营模式，这是整个渠道团队的一个搭建。
定政策这块是最核心，也是渠道能否做好的最关键问题，对渠道负责人的考核，就是考其定政策的水平。政策制定得好，渠道就能活得很好，能持续走下去；定得不好可能三天就死掉了，半年之后渠道商就不跟你玩了。
要设置一定的准入条件，要让渠道商投入。跟卖 SaaS 一样，免费的 SaaS 用得不好，收点钱反而会用起来，渠道商也是一样。专职团队和职场：一开始就要求清楚，必须要有多少人的团队卖东西，客户成功要有几个人，或售后要有几个人等。有些渠道经理为了应付考核，什么人都签，三个月之后开始贡献业绩，发现基本没有渠道商能签单，最后时间错失了，整个团队也散掉。比如，我们现在的公司对加盟商要求很高：必须要有5人以上的销售团队，销售团队招聘完，把名单给我，我们培训完之后再跟渠道商签约。前提是渠道商先打保证金过来，签约培训完之后我可以把保证金再还给渠道商。所以，渠道商一定是宁缺毋滥。保证金和预存款：以前我们在赶集系时，既有保证金又有预存款，保证金是为了把控渠道商更容易。比如，渠道商的团队在考核期内，在解约之后或在合作过程中出现违规，抢单、刷单、跨区域销售或搞了一些其他猫腻，都可以从保证金里做处罚。预存款就是订单消耗的，如果一分钱不收，他卖不卖你也没办法要求。现在的公司就是收预存款，基本上 5 万块钱起步。公司资源和经验：一定要看重渠道商有没有你目标客户群的资源，或者有没有针对你现有的产品或者商业模式的一些经验。有的话更好。现金流储备：因为一个渠道从投入到最终盈利，基本是小一年的时间。这段时间它的资金够不够？千万别找那种可能手里有点钱想出来创业，来代理下你的产品，可能两个月就亏完了。
早期，尽量保证渠道商能够存活，渠道商能够赚钱。所以前期政策不要定太高。按代理区域，级别不同折扣可以不同：比如，市级代理可以给个六折，然后返点5%；省级代理可能五折折扣更好些，根据自身情况制定。以前，我们根据渠道商的资质、能力和精力等，设置不同的折扣程度。低折扣，设置升降级考核：前期可以给低折扣，比如三折，但有一个升降级的考核，三折不是终生的，也不是签约一年内都是三折。比如连续两个月回款能达到多少，连续两个月完成率能达到多少，折扣就能保住。否则，折扣上调。低折扣+返点+升降级考核：以前我在赶集、慧算账，都用第三种。其中，低折扣和返点是为了保障加盟商、代理商在第一年存活率更高一些。升降级就是做一个把控，给渠道经理、给团队一个管理加盟商的手段。高折扣+高返点：现阶段不建议采用此种方式，后期可能会有，比如你的渠道商、品牌溢价能力、平台能力已经很强。很多上市之后的公司，它们一个月之间把整个折扣做了上调。报表做得更好看一些，返点在整个财报上体现得不是那么明显。
怎么考核？不要一上来就考核业绩。我们前三个月基本上不会跟业绩挂钩，有一个存活期，存活期考核什么？考核团队的规模，考核团队对产品的理解，比如我们平时考产品、考服务、考内部的运营流程。捎带着考核业绩，比重不会很高。但是后期就会关注签单率、续费率、投入度、投诉体系的内容。考核周期：我写了月度、季度、年度。一般我们都是按季度和年度考核，季度会给任务，整个季度 A 渠道商回款任务是100万，B 渠道商回款任务 50 万，根据它的能力、区域和团队质量去定。在考核里面加入一个月度指标，连续两个月不能低于多少钱，这就是为了防止“坐翘翘板”。还有年度，年度其实是做未来沉淀要用的，设一个大的返点激励，有些公司也为了全年数据好看，做一些年度激励政策，让渠道商在年底打一个高点。考核内容：渠道商的考核内容有这几项：团队规模、回款、用户数、续费率、投诉等。前半年引入的渠道商重点考核团队规模，少量占比会考核回款；到第二阶段、第二年会有用户数、续费率和投诉的考核。考核内容以百分制计算，算出一个比率，拿比率乘以返点，最终是真正返点的数量。所以很多渠道商比较重视该项考核内容。考核的标的：渠道商做得好或坏，对他自己的影响体现在以下几个方面：返点、折扣升降、区域授权、市场基金、物料支持等。这里面要注意，也有原则性的三个问题：第一，渠道政策是灵活的，不是一成不变，尤其是第一年，渠道政策可以两三个月调一次。第二，目的是让部分渠道商活下来，有利润。关键词是“部分渠道商”，不能让所有渠道商活下来，不要定一个政策大部分人受不了，一年下来就活一两个渠道商，这个政策有问题。第三，要建立返点消耗清理机制。当年的返点必须当年消耗完，第二年清零。后期为了保证业绩，返点不允许它提单，返点可以换礼品。返点是渠道特别好的手段，是特别精华的一部分，它就像销售的提成一样，通过返点把控渠道商，让干得好的越来越好，不好的清理掉。
建体系定的是内部针对渠道团队的体系，不是加盟商的体系。当然可以把这些体系复制到加盟商，或者把直营体系复制到加盟商。薪酬体系：薪酬体系的构成，一般是“底薪+季度绩效+年度绩效”，规则是“固定底薪+固定绩效× KPI系数”。在渠道体系里，不要采取与销售一样的提成。考核体系：一定要明确，做渠道第一年，到底要考核渠道团队的什么东西？考核它的招商布局的能力，培训扶持能力，还是加盟商的存活率？运营支撑：运营支撑就是我们跟渠道商的对接，渠道商订单的审核、上线。做过大厂的渠道商，特别重视运营的支撑，尤其是公司早期品牌不够强的话，他们的“毛病”挺多，早期配合度也不是太高，所以运营支撑这块也要注意一下。培养体系：这里指渠道团队的培养体系。随着渠道商的规模越来越大，以及布局的数量越来越多，这就要求做精细化管理。如果整个培养体系不好，渠道体系越做越烂，后期吸引的加盟商就存活不了，只能靠早期二三十家代理商过日子，导致整个渠道做不大。所以渠道的培养体系也非常重要。 培养渠道经理几点内容:第一个是产品模式，我们的渠道对我们的产品、对我们的商业模式要非常熟悉，产品、商业模式一定要去培训。第二是忠诚度，如果你对渠道经理的忠诚度不重视的话，有的渠道经理就会出问题。第三，培训能力至关重要。第四块就是销售能力。培养的形式，第一新人脱产培训。以前在赶集和慧算账，我们渠道经理必须要脱产一周。见客户、话术演练，整个一套流程全部培训一遍才能下去。直营实习，我们所有的渠道经理，不管有无经验，必须要去直营开单。季度述职会，特别重要。赶集包括慧算账早期的述职，堪称“扒皮会”，每次述职都有员工离职。就是扒你为什么做得不好，你为什么和别人差距那么大，你为什么某个动作没做，为什么你的加盟商、你的人上不来，你的增长曲线不好，一层一层扒。述职为了让大家能有一个对比、能有一个互相学习、互相提升的过程，还是培养人的一个动作。比武大赛，提升渠道经理的培训能力，因为培训扶持能力是渠道商存活的最关键。
招商对象：第一个招商对象是渠道商，渠道团队原有的资源。第二是各线厂商的渠道商，比如阿里诚信通、腾讯系、58赶集系、搜狗360系等。第三是各地销售能力或者客户资源比较强的互联网公司。
招商方式：一般是渠道团队电话开发，把所有当地公司的名目全部拉出来一家家去谈。第二是招商说明会，比较常用，把当地公司全部拉过来，现场去说明、去签约。第三是线上招商广告，比如说头条、抖音去投这种招商广告。
招商的物料：要给团队准备一些物料要给到渠道商，包括渠道的合作合同、监察条例、招商说明的文档和招商的PPT、演示账号等。另，渠道商的盈利模型很重要，渠道商的利润到底有多高，投入产出比怎么样，能不能做这个项目，他都需要通过这个模型来判断。
渠道的准入：为了正规性，宁缺毋滥，需要设置进入门槛。以前我们在赶集要走申请表，公司的情况、法人的背景、管理层的背景、员工的背景、未来一年的规划等。渠道商的资质考察备案，你要向第三方打电话一一核实。渠道商筹备期的支持，尤其是前两个月，渠道经理要驻点，要帮渠道商做招聘、做面试、做培训，还是要做一套 SOP 标准化的流程等。每一个渠道经理来了之后就知道，将来下了渠道应该做哪些工作。
第一，遵从“招商漏斗”原则，什么叫“招商漏斗”原则？谈 100 个加盟商，最终能签约的就 5 家以内，这要求我们所有渠道团队前期招商的池子要做得很大。第二个原则是宁缺毋滥。我们不是为了招商的目的而完成招商，招来一堆意愿度不高的，跟没做一样。 第三是销售能力和管理经验。一定要看重他，如果你是做To B SaaS，还是比较考验商务谈判能力的，你一定要看重它的团队的销售能力和管理经验。第一，盈利模型和未来的盈利空间。不要跟渠道扯朋友关系，画大饼，他们看重的就是眼前的利润会不会有，能否成为长期生意，能成为一个事业。要把模型、这个饼要做得完美一些。第二是渠道团队的能力。一个渠道商，他愿不愿意投入，有 50% 的因素是看你这个团队行不行。第三是合理的渠道政策和扶持方案。政策必须合理，前期一定要保证它盈利，折扣在能保住公司成本的情况下能低则低。第一是团队的规模，千万别光杆司令，一个人干不起来。第二是半年的资金储备。第三是靠谱的项目负责人。必须得有一个人来盯这个项目，要么老板亲自盯，否则项目存活的几率也不大。
5. 渠道销售体系搭建——重扶持（不同渠道商扶持）
给渠道商画四种画像，在任何体系都存在这四种渠道商：一种是“烂苹果”型。能力偏弱，天天挑毛病，将做不起来的原因归结为产品不行，对项目没有信心，时不时给其他团队传播点负能量，这种属于“烂苹果”。这种渠道商可慢慢优化掉，不要投入太多精力。第二种是高能力、低意愿度的，所谓的“老油条”。一般大厂代理过，很多项目看不上，即便是做的话可能投入两三人，能做起来就做，做不起来不做，不在乎那么一点钱。这种要多倾听他的意见，给他足够的尊重和认可，要肯定他的能力和资源。这种人要找能力特别强的渠道经理去管他，帮他管团队、帮他做“三陪”——培训、陪访、陪练，帮他搞业绩，两三个月状态会调整过来，低意愿可能会有所改善。还有一种也是我们最理想的，就是高能力、高意愿度的“明星”渠道商。这种渠道商内部体系比较健全，销售和管理能力都比较强，他这个实力不一定很强，但是他的各方面不太弱都没有短板，而且比较认可，最重要的前提是认可这个厂商的产品和这个团队。这种渠道商管理很简单，主要做好鼓励、激励，给他更大的发挥空间，辅导他、推动他设定更高的目标，让他跑得更快一些。另一种是低能力、高意愿度的，我们称为“黄牛”型。他们对项目充满新鲜感，觉得项目靠谱，特别积极，有激情，但缺乏管理能力，资源也不多，有的是一腔热血。这种渠道商要给他做高频培训，给他方法，为其团队做指导，抓好其整个营销和服务过程，提升他的执行力。这是针对不同渠道商扶持的一个策略，渠道体系搭建需要注意几个事项：1. 直营和渠道的划分。一定要在布局的初期划定区域。千万别前期全布，布完再清理，清理之后再闹纠纷，闹完纠纷发现对团队、客户的损失都无法挽回。其次要建立大客户白名单制度和利益分配制度。最后，渠道协议约定授权区域和违规处罚。2. 渠道政策。第一，一定先要让渠道商活下来，第二，算好渠道商的盈利模型，第三，算好厂商的盈利折扣。把这几个算好再去定你的渠道政策。3. 团队组建。培训、扶持能力是第一位。第二是给团队存活周期，前期对渠道团队不要过多考核业绩，不要定太高的目标，更多的是看渠道商的团队规模和人均单产的增长速度，尤其是前三个月或前半年。4. 渠道管理。第一，宁缺毋滥。第二，招商是个长期工作，它是围绕着你整个平台和公司的发展周期，天天都在招。第三，平等尊重，前期一定要是平等、尊重，有些渠道商在前期他要的是安全感，他也怕你有一天把他踢掉，他投入那么多钱、投入那么多团队，结果你有一天不和他玩了，不要把这种感觉给到他。第四，不要过度恐惧腐败，最近五年不要想那些事情，跟你基本没什么关系。
https://mp.weixin.qq.com/s/lsOTpWWg5sVUzpLBRbVH1A
上一篇：销售渠道就是销售方式，销售渠道管理6步骤！
下一篇：如何具体做好渠道招商与分销管理工作
额 本文暂时没人评论 来添加一个吧
发表评论